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從索菲亞新定位淺談企業(yè)長期戰(zhàn)略周期

來源：家居百科時(shí)間：2020年03月17日 05:00

近日，索菲亞正式對外宣布品牌戰(zhàn)略已升級為“柜類定制專家”，并加上了一個(gè)信任狀：39年，索菲亞始終專注柜類空間定制。索菲亞廣告口號也經(jīng)歷了從“定制家，索菲亞”、“懂空間，會(huì)生活”、“定制衣柜，就是索菲亞”到“衣柜，柜不貴”，直到近期的戰(zhàn)略發(fā)布會(huì)上，正式推出“柜類定制專家”。

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本次為索菲亞做戰(zhàn)略定位的智業(yè)機(jī)構(gòu)在發(fā)言時(shí)，幾乎可以明確的是對方借用了特勞特定位的思想，定位關(guān)系企業(yè)的未來與生死，但畢竟做定位是一項(xiàng)非常專業(yè)的工作，我們一起來看看這個(gè)定位。

定位的本質(zhì)是什么？

定位之父特勞特說：定位，就是針對競爭對手建立最具優(yōu)勢的位置。所以，定位是一種競爭戰(zhàn)略。

這里有人會(huì)問，為什么是競爭導(dǎo)向而不是需求導(dǎo)向呢？

這是因?yàn)樵诟叨韧|(zhì)化的傳統(tǒng)定制行業(yè)，客戶的需求幾乎在每一家都可以得到滿足，站在傳統(tǒng)營銷理論的角度是去創(chuàng)造需求，但這種需求會(huì)帶來新一輪的同質(zhì)化。

而站在現(xiàn)實(shí)競爭的角度來看，你更應(yīng)該以區(qū)隔對手的方式去滿足需求，從對手手里搶奪客戶，分割生意，才能獲得更大的增長，更何況，今天定制行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了完全存量競爭時(shí)代。

所以說，一定要找到一個(gè)最大的競爭對手（對手是個(gè)指代，或個(gè)體或群體），以此為心智大坐標(biāo)為定位，并推出企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。

企業(yè)生存第一問：你的競爭對手是誰？

索菲亞的競爭對手是誰？

索菲亞的競爭對手目前主要分成三類（由于成品跨界定制類企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、獲客方式及服務(wù)模式基本沒在一條線上，可忽略其影響）：

第一陣營：頭部企業(yè)，如歐派，維意尚品（以下簡稱維尚）。（歐派130億，維尚75億，索菲亞77億）

第二陣營：中部企業(yè)，如我樂、博洛尼，志邦、好萊客、瑪格、科凡、金牌等。這個(gè)階層大多規(guī)模在20億上下。

第三陣營：尾部企業(yè)，全國區(qū)域性定制品牌。規(guī)?；旧隙荚?個(gè)億以下。

索菲亞最大的競爭對手是誰呢？

從銷售數(shù)據(jù)、企業(yè)地位、行業(yè)屬性及長期主義二元競爭來看，兩強(qiáng)勝出是必然趨勢（如紅星與居然、國美與蘇寧，方太與老板，圣象與大自然等）。

非常明顯，無論在市場還是心智層面，都應(yīng)該以歐派作為核心競爭對手，迅速鼎立歐派，甩開維尚，開創(chuàng)一個(gè)中國兩大家具定制巨頭之一的兩強(qiáng)局面，形成品牌高勢能后，俯沖市場，給消費(fèi)者制造一個(gè)二選一的市場局面。

所以，索菲亞最大的競爭對手是歐派，而非維尚。

索菲亞的三步定位

定位第一步：界定出企業(yè)最大業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)。

業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)產(chǎn)生于消費(fèi)需求，需求越大機(jī)會(huì)越大。定位是從心智角度出發(fā)，研究用戶端如何產(chǎn)生購買需求與如何影響其選擇，因此哪怕同一項(xiàng)業(yè)務(wù)，從定位視角也會(huì)看到完全不同的、更廣闊的機(jī)會(huì)潛力。

也就是如果企業(yè)有實(shí)力，就盡量切入到一個(gè)最大的賽道（但如果企業(yè)實(shí)力小，建議細(xì)分一個(gè)小賽道），這就是為什么近年來，有很多定制企業(yè)一窩蜂似得從單品類轉(zhuǎn)向全屋定制，再到大家居，再到整裝，都因?yàn)槭窍霌屨甲畲蟮馁惖馈?/p>

戰(zhàn)略洞察是對的，但往往結(jié)果是壞的。其根本在于節(jié)奏感沒把握好，企業(yè)的實(shí)力與優(yōu)勢，決定了企業(yè)可以打一場什么樣的戰(zhàn)役，不能輕易冒進(jìn)。

戰(zhàn)略是重要力量，不要把戰(zhàn)略力量消耗在非戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)上。

歐派作為行業(yè)巨頭，銷量上百億，各項(xiàng)條件具備且成熟，當(dāng)然要切入一個(gè)最大的賽道進(jìn)入廣闊的整裝大家居領(lǐng)域。而且，歐派旗下多個(gè)品類的業(yè)務(wù)已實(shí)現(xiàn)了最小可行性經(jīng)濟(jì)規(guī)模，可獨(dú)立發(fā)展，也統(tǒng)一協(xié)作，共生模式構(gòu)成了歐派獨(dú)特的品類生態(tài)，這是一個(gè)厚積薄發(fā)的結(jié)果。

但如果你只有十幾個(gè)億甚至幾個(gè)億，就要先評估該專注哪條賽道，在哪條賽道有機(jī)會(huì)勝出成為第一，再進(jìn)入下一個(gè)賽道競爭。

事實(shí)上，歐派也是先從櫥柜做起的，主導(dǎo)櫥柜品類后，再開辟了第二業(yè)務(wù)增長點(diǎn)衣柜等。而索菲亞的近年來戰(zhàn)略的冒進(jìn)，是沒能把握好合理的節(jié)奏，導(dǎo)致戰(zhàn)略騎墻銷售受挫，才有了這次戰(zhàn)略的升級，主業(yè)的回歸。

任何一個(gè)企業(yè)，在什么階段做什么事情，找準(zhǔn)自己的位置最重要，不能盲目隨大流而違背商業(yè)的規(guī)律。

索菲亞最大的賽道是什么？在沒有做企業(yè)深度訪談與外部調(diào)研的基礎(chǔ)上，不敢輕易斷言。但可以在戰(zhàn)略方法上去推演，大概兩個(gè)方向：

1、假如索菲亞在產(chǎn)品，渠道、客戶、供應(yīng)鏈及管理體系上與歐派相仿，差異不大?？紤]到當(dāng)前索菲亞的差距較大（歐派130億，索菲亞77億），所以當(dāng)前賽道很可能就是歐派3-5年前的賽道，可參照制定戰(zhàn)略（注意不是照搬，是參考）。

2、假如索菲亞在產(chǎn)品，渠道、客戶、供應(yīng)鏈及管理體系上與歐派有明顯差異，且優(yōu)勢突出。這時(shí)索菲亞可站在行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈及歐派業(yè)務(wù)鏈的雙重角度去分析，找到歐派鏈條上最薄弱的環(huán)節(jié)，索菲亞就以這個(gè)薄弱環(huán)節(jié)為重點(diǎn)突破口，結(jié)合消費(fèi)趨勢，形成自己的差異化戰(zhàn)略，搶占山頭，區(qū)隔歐派，形成差異化戰(zhàn)略，樹立品牌話語權(quán)，成為品類領(lǐng)導(dǎo)者，鼎立歐派！未來，再伺機(jī)打一場進(jìn)攻戰(zhàn)，替代歐派形成行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。

定位第二步：找到賽道，明確定位。

索菲亞的賽道是什么？不得而知。

既然定位為“柜類定制專家”，且不談這個(gè)定位的好與壞，或許索菲亞也意識(shí)到了曾經(jīng)所犯的大家居戰(zhàn)略冒進(jìn)的失誤，于是重新回歸到優(yōu)勢業(yè)務(wù)：柜類。這是一種價(jià)值與戰(zhàn)略的回歸，確實(shí)需要勇氣。索菲亞曾以衣柜起家，衣柜認(rèn)知深入人心，具有一定的群眾基礎(chǔ)，回歸可以重新喚醒并對接沉睡多年“索菲亞是衣柜專家”的事實(shí)與認(rèn)知。

所以，索菲亞的賽道界定有兩種可能性：

1、把“柜類定制”當(dāng)做賽道。向過去告別，放棄大家居路線，走專業(yè)化路線，聚焦柜類。

這是一個(gè)很大的戰(zhàn)略調(diào)整，如果要這么做，索菲亞的主營業(yè)務(wù)就是“柜類定制”，其余配套產(chǎn)品不做重點(diǎn)發(fā)展，甚至有些業(yè)務(wù)要關(guān)停并轉(zhuǎn)，之前的門、衛(wèi)浴、墻紙、窗簾、家居等配套業(yè)務(wù)不再做戰(zhàn)略性的重點(diǎn)投入，全部資源聚焦在柜類的發(fā)展。圍繞柜類，從標(biāo)準(zhǔn)制定到產(chǎn)品研發(fā)，從渠道建設(shè)到空間呈現(xiàn)，從銷售推介到動(dòng)銷拉動(dòng)，打造一個(gè)形態(tài)各異，彼此共存，相互賦能的柜類王國。

這里還有一項(xiàng)非常重要的工作：就是要重新定義柜類賽道，容納競爭，引領(lǐng)柜類品類的發(fā)展。

如果只有你一家做柜類，這個(gè)賽道太小，消費(fèi)者認(rèn)為這不是主流與流行，反而會(huì)淹沒在全屋定制或大家居的滾滾洪流中而被邊緣化。索菲亞要做的就是做寬賽道，主導(dǎo)品類，牢牢掌握品類定價(jià)權(quán)，留給跟隨者足夠的利潤空間，讓更多人加入，形成一種柜類品類與全屋定制、拎包入住、大家居、整裝等品類的共同競爭。

譬如，簡一大理石瓷磚就是類似情況，當(dāng)年也做了多品類瓷磚和衍生品，經(jīng)營卻越來越艱難，后來聚焦“大理石瓷磚”，引來了很多品牌跟進(jìn)，共同做大了這個(gè)賽道，如今“大理石瓷磚”已變成了一個(gè)高端主流賽道。正因?yàn)榇耍Z貝爾瓷磚才被迫推出“大板瓷拋磚”，也是希望找到新的賽道，擺脫低價(jià)競爭。

2、把“柜類定制”作為差異化購買理由，戰(zhàn)略上明修棧道，暗度陳倉，劍指大家居或其他。

這時(shí)的“柜類”就有可能成了大家居戰(zhàn)略下的一個(gè)核心品項(xiàng)，猶如老板油煙機(jī)與老板廚電之間的一種戰(zhàn)略從屬關(guān)系。

如此就會(huì)存在嚴(yán)重的戰(zhàn)略漏洞。

（1）隨著索菲亞的傾力投入與宣傳，一定會(huì)有新的市場跟進(jìn)者，他們也會(huì)調(diào)整為“專業(yè)定制柜”，同質(zhì)宣傳如何讓他們首選索菲亞？索菲亞必須要考慮，針對未來新進(jìn)者，如何提前做好區(qū)隔競爭的問題。

（2）柜類是一個(gè)很寬泛的概念，如衣柜，櫥柜，斗柜，鞋柜，書柜，酒柜、吊柜等等都叫柜類，本質(zhì)上它還是一個(gè)模糊的概念，作為柜類小全才，如何來解決不同柜類統(tǒng)一訴求的問題？

這兩個(gè)都是隱患。

所以，建議索菲亞趕緊提前搶占一個(gè)重要的“特性”詞，考慮到索菲亞智能制造的優(yōu)勢，可以搶占“智能”這個(gè)特性，這個(gè)也符合未來趨勢需求，比如叫“智能專業(yè)定制柜，就選索菲亞”，當(dāng)然，這沒經(jīng)過深究，僅供參考。

此時(shí)，索菲亞可以做一個(gè)非常有前瞻性的關(guān)鍵動(dòng)作，就是把“智能定制柜”率先作為差異化定義成品類，并上升為戰(zhàn)略，聚焦經(jīng)營。每年進(jìn)行“智能定制柜的產(chǎn)品戰(zhàn)略發(fā)布”，逐代升級。

猶如TATA木門，搶占了“靜音”這個(gè)特性詞，研發(fā)與空間，銷售與品宣都圍繞“靜音”這個(gè)點(diǎn)打，“超級靜音三件套”，“靜音系統(tǒng)”、“全屋靜音”、“45度斜口靜音塞式結(jié)構(gòu)”、第二代第三代靜音門，不斷迭代，從此把木門帶進(jìn)入了全新的靜音時(shí)代，“TATA=靜音木門”進(jìn)入消費(fèi)者心智，形成了強(qiáng)大品牌識(shí)別度與購買理由，也就成就了TATA在木門行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位。

或正因?yàn)榇?，芝華仕曾十幾年一直聚焦“頭等艙功能沙發(fā)”品類，伴隨近年顧家，左右沙發(fā)等新進(jìn)者的殺入與蠶食，芝華仕開始訴求“舒適，就是芝華仕頭等艙沙發(fā)”，用“舒適”來鞏固其功能沙發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)者地位。

定位第三步，就是如何針對歐派建立競爭優(yōu)勢。

索菲亞如何低成本快速建立認(rèn)知呢？

借助巧力，調(diào)動(dòng)顧客認(rèn)知的原力，順勢而為，借力打力。

比如2012年方太針對洋品牌的定位，抓住洋人與國人烹飪的方式不同，暗示洋品牌不懂中國人廚房，于是提出“中國高端廚電專家與領(lǐng)導(dǎo)者”的定位，方太比洋品牌更懂中國人的廚房。既調(diào)動(dòng)了心智，又攻擊了對手的結(jié)構(gòu)性弱點(diǎn)，讓對方無法反擊的，這叫“攻其不可守”（飛鶴奶粉的定位也是如此）。

當(dāng)然，還有其他方法，比如關(guān)聯(lián)法，通過關(guān)聯(lián)讓顧客想到A就會(huì)聯(lián)想到B。比如提起歐派，消費(fèi)者第一反應(yīng)會(huì)想起什么？我想最大的應(yīng)該是代表“櫥柜”或“有家有愛有歐派”這個(gè)廣告詞，如何借助這個(gè)已有的認(rèn)知來為索菲亞所用呢？

這是一個(gè)有趣且重要的定位工作，在此不贅述。譬如，郎酒集團(tuán)就通過此法發(fā)現(xiàn)了消費(fèi)者心智中普遍存在“白酒第一品牌是茅臺(tái)，第二品牌不確定的”的心智認(rèn)知，于是果斷搶占第二空位缺失的機(jī)會(huì)，快速關(guān)聯(lián)茅臺(tái)，形成“中國兩大醬香白酒之一”的定位，獲得巨大成功。

這種對外的傳播可以體現(xiàn)在廣告語，也可以體現(xiàn)在品牌故事（品牌故事是一種定位的戲劇化表達(dá)，而非傳統(tǒng)的人物情節(jié)故事），可以起到一個(gè)非常巧妙推進(jìn)心智的作用。

“專業(yè)定制柜，就是索菲亞”，這句話并沒有借到心智的力量，有點(diǎn)可惜，后期的傳播成本可能就會(huì)高了。

一個(gè)完整的戰(zhàn)略，會(huì)經(jīng)歷從戰(zhàn)略洞察，戰(zhàn)略制定，戰(zhàn)略解碼到戰(zhàn)略執(zhí)行的戰(zhàn)略管理過程，整個(gè)過程環(huán)環(huán)相扣，不斷優(yōu)化與升級，才能形成建立起一套行之有效，競爭有力的戰(zhàn)略大生命周期。

同理，一個(gè)企業(yè)的發(fā)展也會(huì)經(jīng)歷定位，聚焦，擴(kuò)張，重新定位這四大過程，這四個(gè)過程周而復(fù)始，相互促進(jìn)，共同形成了一個(gè)企業(yè)的大生命周期。

索菲亞正好這次就處于這個(gè)戰(zhàn)略大生命周期的第四階段：重新定位。為它的決心與勇氣喝彩，戰(zhàn)略就要保持定力，長期戰(zhàn)略的堅(jiān)持與短期戰(zhàn)術(shù)的靈活要結(jié)合好，也就是長短結(jié)合，保持主航道，相信在長期主義的堅(jiān)持下會(huì)形成復(fù)利的力量。

抓住了戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，投多少錢都是一場勝利。

三年前，歐派，索菲亞與維尚三巨頭踏入“大家居”“整裝”的全面廝殺時(shí)，瞬間帶起了一股風(fēng)潮，整個(gè)行業(yè)迅速跟隨。在三頭角馬的帶領(lǐng)下，如同一場震撼的角馬大遷徙，沙塵蔽日，你擠我趕，浩浩蕩蕩，死傷無數(shù)。在經(jīng)歷了無數(shù)場轟轟烈烈的價(jià)格戰(zhàn)之后，讓很多企業(yè)明白了盲目與沖動(dòng)的代價(jià)。

（來源：億歐網(wǎng)）

網(wǎng)址: 從索菲亞新定位淺談企業(yè)長期戰(zhàn)略周期 http://m.bridgeresourcemanagement.com/newsview313.html

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