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縣域經(jīng)銷商未來還能“躺賺”嗎？

來源：家居百科時間：2021年09月13日 11:21

“我就是個在縣城賣貨的，跟我談戰(zhàn)略，有何意義？”

對于大多數(shù)家居經(jīng)銷商來說，戰(zhàn)略能力是一個難以攀援的高度。

不是說經(jīng)銷商不談戰(zhàn)略，而是縣域經(jīng)銷商極少談戰(zhàn)略。由于行業(yè)集中度低，無論從規(guī)模上還是質(zhì)量上看，縣域經(jīng)銷商在經(jīng)營理念上普遍沒有上升到戰(zhàn)略的高度。

“沒必要談戰(zhàn)略”。躺平的縣域經(jīng)銷商會這么想，但有追求的縣域經(jīng)銷商不會這么想。

比如我曾走訪一位在某三線城市深耕幾十年的地磚、瓷磚經(jīng)銷商H總（化名），當我問到他在這么多年的經(jīng)營中，是否有戰(zhàn)略？

他說：哪有什么戰(zhàn)略？以前光賣地磚、瓷磚這一項就賺了第一桶金。因為我抓住了舊城改造的區(qū)域市場機會，但隨著這種機會的減少，生意越來越難做。之前也想過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的問題，但錯過了機遇期，處于有心而無力的狀態(tài)。

比如我曾在一場行業(yè)盛會上遇到一位縣域經(jīng)銷商Y總，他對未來戰(zhàn)略方向的關(guān)心程度甚至堪比一線城市大商，不僅向我咨詢了未來家居經(jīng)銷商戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的方方面面，而且還邀請我去當?shù)刈咴L和指導。

H總和Y總，在經(jīng)營上并沒有優(yōu)劣之分，但在戰(zhàn)略上的重視程度卻大相徑庭。

也就說只有少數(shù)縣域經(jīng)銷商才能審時度勢，好的時候看見不好的方面，不好的時候看見好的方面。

非如此，不能未雨綢繆，不能看到大的戰(zhàn)略方向。

如何才能具備戰(zhàn)略能力呢？關(guān)鍵是剖析下自身及所面對的市場。一般而言，對自己進行下深刻的“內(nèi)涵四問”。

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一問：

縣域經(jīng)銷商的客戶到底是誰？

先來問一個最基本的問題，看似最不起眼的問題?？h域家居經(jīng)銷商的客戶到底是誰？這個問題看似簡單，其實并不好回答。

很多經(jīng)銷商說，我的客戶不就是裝修用戶嗎？

沒錯，但這樣講不完全對。經(jīng)銷商的客戶有很多種類，大概來講無非兩種：2C和2B。

比如現(xiàn)在的經(jīng)銷商，要想在一個區(qū)域做出規(guī)模，有針對房地產(chǎn)的工程渠道，有針對裝修公司的裝修渠道，這是2B的。

剩下就是2C的。而考驗經(jīng)銷商是否具備持續(xù)經(jīng)營能力的是2C。

為什么這么說？

還是拿上述賣地磚、瓷磚的經(jīng)銷商H總舉例。H總告訴我，曾在當?shù)氐呐f城改造中每年賣出近7000萬的地磚和瓷磚。“我的大多數(shù)客戶都是B端，比如當?shù)氐臋C關(guān)、學校、醫(yī)院等新建項目，甚至公廁改造項目都做了不少，在舊城改造如火如荼的那些年，類似住建委批準的大項目，我接了不少大單?！?/p>

光是一項地磚和瓷磚就能年銷售7000萬！這恐怕是今天一線城市大商都不能想象的銷售數(shù)字。

但這樣經(jīng)營下去顯而易見的問題是，當這些“大客戶”由于舊城改造結(jié)束而不存在了，銷量還能維持這么高嗎？

換句話說，如果這7000萬讓一單單的裝修客戶去買。按現(xiàn)在三四線城市一戶大概消費1萬的地磚、瓷磚（這是算少的，一般100平的房子，在地磚瓷磚的消費商，遠大于1萬），要做到7000萬的銷售規(guī)模，這需要做7000個家裝客戶。

顯而易見，能做到這么大的規(guī)模，雖然也包含經(jīng)銷商個人能力的因素，但更多是把握住了市場機會。直觀點說，這類經(jīng)銷商在當?shù)赜泻軓姷摹叭嗣}資源”。

即使是這樣，這種以工程渠道為主的經(jīng)銷商也面臨諸多問題，比如應收賬款的問題。

H總說，當年和他一起起家的家居建材類經(jīng)銷商，其下線客戶通常由零售客戶，二批商，開發(fā)商這三類構(gòu)成。

其中零售客戶不用說了，一般都不會出現(xiàn)拖欠貨款的問題，基本上裝修完付全款；工程渠道就不同了，工程渠道進貨量大，也接受比較高的價格，一般以工程進度付款。但這種工程貸款的不確定性很大。有的經(jīng)銷商就因“墊貨”甚至“墊款”，最終出現(xiàn)現(xiàn)金鏈斷裂使經(jīng)銷商陷于絕境。

這也符合收益和風險成正比的商業(yè)定律。

所以說，在經(jīng)銷商所面對的客戶中，只有拿現(xiàn)金交易的零售客戶最保險。即使利潤不高，但也有非?？捎^的現(xiàn)金流，反觀工程渠道，雖然項目單值非常大，但在“吃不透”的情況下，風險也非常高。

所以，回歸常態(tài)來看，只有2C端最穩(wěn)妥，即便單個家裝客戶的生意小一點，但如果能夠“俘獲”更多的家裝客戶，也能夠有足夠的現(xiàn)金流。如果能夠在產(chǎn)品和運營的競爭力上“更上一層樓”，把單價和利潤做起來，企業(yè)經(jīng)營就會順風順水。

可惜這個道理不是每個縣域經(jīng)銷商都能明白的。多數(shù)經(jīng)銷商都想在短期內(nèi)“沖業(yè)績”，想的最多的是在本地“拿大單”，但對中長期構(gòu)建C端客戶的能力建設卻沒有想太多。

戰(zhàn)術(shù)上過度勤奮，戰(zhàn)略上就會懶惰。經(jīng)銷商憑什么可以獲得持續(xù)增長呢？

在這種毫無戰(zhàn)略思維的運營模式下，“能活著”已經(jīng)是一個奇跡了！

二問：

家居經(jīng)銷商的客戶需求是什么？

上一問得出了結(jié)論：家居經(jīng)銷商要想持久深耕市場，客戶主要還是單個的家裝用戶，也就是2C端。

但2C端也不是那么好做的。眾所周知，隨著房地產(chǎn)市場紅利的消失，全國各地新房裝修的客戶也在減少。

由增量市場向存量市場的過渡中，經(jīng)銷商必然面臨“一片紅海”。

更要命的是，家裝消費群體消費習慣的變遷讓很多傳統(tǒng)經(jīng)銷商“丈二和尚摸不著頭腦”。

我調(diào)研了很多縣域經(jīng)銷商，他們大部分都說：過去簡單的“坐商”模式，就有很多裝修客戶進店逛產(chǎn)品，但現(xiàn)在店面門可羅雀，一天能見三個客戶就不錯了，如果一周能成交一單更是“燒高香了”。

消費群體發(fā)生了怎樣的變化呢？現(xiàn)在家裝客戶的需求到底是什么呢？

從消費形態(tài)上進行描述，新生代裝修群體在裝修的時候，去“挨戶”跑建材市場或大賣場的消費模式已經(jīng)沒落了，這是上一代人愿意干的事（至多是80后，90后、00后很少），現(xiàn)在的年輕用戶，極不樂意用自己不專業(yè)的經(jīng)驗，花大把時間耗在對復雜的家裝與建材的選擇上。

在此背景下，就催生了家裝公司通過施工、安裝服務滿足消費者“一個家”的剛性需求，我們今天看到很多大大小小的裝修公司基本上都實現(xiàn)了全屋設計，這在一定程度上影響了裝修客戶對各個品類的決策。

過去是，裝修客戶找到某家經(jīng)銷商門店，一個一個地購買單品類，然后讓經(jīng)銷商售后裝修或安裝。

現(xiàn)在是，裝修客戶找到裝修公司做了一個全屋設計，大大小小的品類全部被包含進去。

比如在北京深耕裝修多年的某中高端裝飾企業(yè)，如今已經(jīng)從單一深耕裝修領域到涵蓋設計、施工、建材、家具、電器、配飾等于一體的整體家居解決方案提供商。據(jù)了解，該裝企建立了完整的輔料招標采購體系，優(yōu)化遴選出適合客戶好而不貴的全品類，提供周到的服務。該裝企的一站式整體家裝的產(chǎn)品線不斷豐富，目前不僅涵蓋輔料、瓷磚地板、木門、大家居等常規(guī)品類，甚至電器、燈具、窗簾、暖氣、防盜門、斷橋鋁窗等建材產(chǎn)品也應有盡有。還設立了強大的家具交付中心庫、家具交付服務團隊，通過節(jié)省中間商的差價，在提升產(chǎn)品品質(zhì)的同時，保持了價格優(yōu)勢。

今天大量的客戶需要家裝供應商提供整體的家居解決方案，上述裝修公司只是為數(shù)不多能把全產(chǎn)業(yè)鏈打通的。

受“裝修入口”的影響，雖然很多品牌廠家都把自身從產(chǎn)品供應商上升到方案提供商，但是基本上只是一種概念，很難落地。因為家居方案的提供必須在現(xiàn)場為每一個消費者個體量身定做，這顯然不是品牌廠商通過技術(shù)手段能夠遠程完成的，必須有現(xiàn)場的溝通服務才能真正達成。

廠家的手伸不了那么遠，服務現(xiàn)場誰來搞？毫無疑問是“最后一公里”的經(jīng)銷商，這也是經(jīng)銷商在未來存在的核心價值。

所以，第二個結(jié)論來了：現(xiàn)在的經(jīng)銷商要想繼續(xù)在市場競爭中生存發(fā)展下去，不只是像過去賣貨那么簡單，也不是像過去賣個單品就能服務客戶那么簡單，除了要有方案提供能力外，還需要進行服務的全面升級。

比如方案提供能力，這可不僅僅是雇傭一個設計師這么簡單，如果沒有對新的家居生活潮流有足夠的理解和認知，一切都是白搭。

單這一項，就不是縣域經(jīng)銷商在短期內(nèi)能解決的問題。

三問：

家居經(jīng)銷商滿足客戶需求的方式是什么？

這個問題是對“二問”的延伸和補充。

客戶需求什么，我們提供什么。如此便是滿足客戶的需求方式，也就是經(jīng)銷商提供的價值。

發(fā)現(xiàn)沒有？所有營銷問題，都可以歸集為價值和需求之間的匹配，只有真正滿足消費者需求的價值才是真實存在的價值。

我們今天提倡經(jīng)銷商由單品類向多品類轉(zhuǎn)化，可不是為了多品類而多品類。從現(xiàn)實情況來看，單品類營收越來越少是不爭的事實，而背后是消費形態(tài)的變化，未來，如何對這種方式進行有效升級就是擺在經(jīng)銷商面前具體的問題。

上面提到的縣域經(jīng)銷商Y總（化名），當我去當?shù)刈咴L交流的時候，發(fā)現(xiàn)Y總是當?shù)刈畲蟮募揖咏ú慕?jīng)銷商，甚至當?shù)毓愤叺穆窡魪V告他都做到了“包場”。Y總是以代理某國內(nèi)頭部衛(wèi)浴品牌起家，過去所經(jīng)銷的是單品，靠做單品做到一定的銷售規(guī)模，但最近連續(xù)一直沒有增長?！翱繂纹泛茈y突破進一步的增長瓶頸，我們連續(xù)三四年一直沒什么增長”。Y總說。

Y總求變心切，剛嗅到一些前沿趨勢就去一線城市去學習，去摸索。當我問他為什么這么急于改變時，Y總說，“在縣城，傳統(tǒng)的店鋪開店布局模式越來越受到挑戰(zhàn)。過去單純開店+產(chǎn)品銷售的模式，經(jīng)營成本會越來越高。如果經(jīng)銷商想在未來的市場競爭中占有一席之地，必須轉(zhuǎn)變和升級經(jīng)營模式。除了擴大品類，提升整裝的供應能力外，沒有第二條路可選?！?/p>

無疑，Y總有著遠超于一般縣域經(jīng)銷商的認知，這也是他身體力行要做的。他邀請我去他的店面進行蒞臨指導，去的時候還是那種非常傳統(tǒng)的店面。但僅僅過了一個半月時間，他就將店面進行了升級改造：地下室有水電施工展館、一層是衛(wèi)浴專區(qū)，二層是地磚、木地板、木門專區(qū)，三層是某定制品牌專區(qū)，四層是燈具包括窗簾布藝等軟裝都一應具有。

這簡直就像是上面提到的那個北京中高端裝修公司在當?shù)氐目s小版。

要給用戶提供綜合性的解決方案。需要在當?shù)匾砸环N綜合的獨立店的模式，整合比較多的品類。

這是現(xiàn)實依據(jù)的，還是以該縣為例。以前都是用戶在當?shù)卣覇纹方?jīng)銷商進行產(chǎn)品購買，然后單品安裝，一項一項的完成。

現(xiàn)在基本上都是找一家全品類的家居建材店買全，更有甚者，順帶要求該店將基礎裝修也解決掉，其實這是縣域市場中整裝的雛形。

很多有先見的經(jīng)銷商和Y總一樣，開始在縣域市場嘗試初級的整裝模式。

比如Y總就認為，如果我們把消費者需要的家居產(chǎn)品多品類地組織在一起銷售，在此同時降低經(jīng)銷成本，提高運營效率，那么就能夠?qū)崿F(xiàn)單店坪效的顯著提高。

這也是他及時對店面進行改裝升級原因所在。

這對于大多數(shù)還沒意識到的縣域經(jīng)銷商來說，確實是個巨大的危機。未來的單品類的經(jīng)營的模式可能會非常危險。當然不是說單品類不能生存，而是說用現(xiàn)在的單品類經(jīng)營模式和體系不足以支撐未來的發(fā)展，未來終端的提供物應該是整體的解決方案。這里的“整體”不是簡單的整裝，而是對當下裝修用戶需求升級的一種滿足方式。

未來，縣域經(jīng)銷商要能夠在當?shù)靥峁┚C合性的解決方案，而品牌企業(yè)也會帶領經(jīng)銷商走向綜合解決方案。所以，經(jīng)銷商必將充任一線對接的任務。

四問：

家居經(jīng)銷商需要什么樣的能力結(jié)構(gòu)滿足客戶需求？

方式有了，能力具備嗎？

具體來說，“一站式全案服務”，嘴上說來容易，腳上行動卻很難。

對一線城市那些大型裝企尚且如此，要求“以賣貨為主，售后為輔”的縣域經(jīng)銷商去解決，可行性又有多大呢？

經(jīng)過對行業(yè)的總結(jié)發(fā)現(xiàn)，我認為“一站式全案服務”有五個核心主張，第一是專業(yè)設計，第二是預算可控，第三是產(chǎn)品價格公道，第四個工期有保障，第五是施工效果可還原。

據(jù)了解，上海某別墅裝修的“龍頭老大”打磨這套全案系統(tǒng)花了四年多的時間才基本打造完畢。

可事實是，一般的縣域經(jīng)銷商“削尖腦袋”都無法與上海這種一線裝企做對比。

可以看出，經(jīng)銷商進入“整裝賽道”確實不是一件輕而易舉、一蹴而就的事。

我看到的現(xiàn)實情況是，很多區(qū)域經(jīng)銷商都將自身從產(chǎn)品供應商上升到方案提供商，但這基本上還停留在概念上，很難真實有效落地。因為全案提供必須在現(xiàn)場為每一個消費者個體量身定做，必須有現(xiàn)場的溝通服務才能真正達成，這也是經(jīng)銷商在未來存在的核心價值，但同時也是對經(jīng)銷商能否構(gòu)建新的能力結(jié)構(gòu)提出要求。

既然是能力結(jié)構(gòu)，就是不是一項能力能夠解決的，需要方方面面的能力。

限于篇幅，在這兒我不能把所有能力都講出來，就拿其中一項，組織能力來說。

業(yè)務模式不同，必然導致組織結(jié)構(gòu)不同。

從過去單品銷售服務轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在綜合的、集成化的整裝服務，必然需要構(gòu)建新的組織能力，這就要求經(jīng)銷商由現(xiàn)在以產(chǎn)品銷售為導向的產(chǎn)品差價盈利，變成以服務為導向帶動服務盈利。

單這一項能力就要求將整個組織根據(jù)價值鏈進行重新拆解細分：銷售、倉儲、物流、運營、售后等等，在每個環(huán)節(jié)都必須進行改變，最后才能形成形成整體領先一大步。

每個環(huán)節(jié)進行能力突破，對縣域經(jīng)銷商來說，也是一個“聽上去簡單、做來難”的現(xiàn)實問題。

所以我認為，目前來看，縣域經(jīng)銷商完全沒有必要與一線城市整裝賽道的領先者對標，這不現(xiàn)實也不太可能實現(xiàn)。

從當下出發(fā)，如果能在本地域?qū)Ρ绕渌?jīng)銷商進行能力提升也是一種進步。用我對縣域經(jīng)銷商Y總的話說：用五星級酒店的思維解決縣域酒店的思維，用戶看到的，觸摸到的，必然是超一流的體驗，在這種超一流的體驗下，用戶有什么理由不去選擇呢？

系統(tǒng)性的提升自身的能力才是參與競爭和最終勝出的不二法則。

或許，對經(jīng)銷商戰(zhàn)略能力的真正考驗是：是否能夠在每個環(huán)節(jié)上領先對手一小步，最后形成整體戰(zhàn)略上領先一大步。

處于縣域市場的經(jīng)銷商們，您們認為呢？

來源：未來家居研究