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家裝企業(yè)阿米巴經(jīng)營解讀

來源：家居百科時間：2020年04月09日 10:40

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新冠疫情對我們所有人來說，都是人生的一次考驗，也是思索未來發(fā)展的機會，對人、對國家、對世界都是一樣。而做為維系個人生存的基本社會經(jīng)濟單元——企業(yè)，責(zé)任就越發(fā)顯得重要了。改變了我們以往粗放發(fā)展企業(yè)的觀念，回歸了企業(yè)對經(jīng)營結(jié)果重要性的認識，而經(jīng)營好企業(yè)也成為我們優(yōu)先考慮的問題，只有這樣我們才能抵抗住風(fēng)險。

??說道我們家裝行業(yè)，那么精細化管理也就變得越發(fā)重要了，以財務(wù)管理為基礎(chǔ)的企業(yè)管理就顯得尤為重要了，這篇文章我主要給大家提供一個，裝企實現(xiàn)阿米巴經(jīng)營的思路和實踐方法。說道阿米巴經(jīng)營我就不用贅述了，知道的你就好好看看這篇文章，一定會對你升級企業(yè)經(jīng)營管理有所幫助。

??阿米巴經(jīng)營的精髓就是以財務(wù)核算為基礎(chǔ)，業(yè)務(wù)鏈上下游獨立核算，形成供需關(guān)系，這樣就解決了兩個問題，第一、個人、組織在整個業(yè)務(wù)鏈的貢獻大小一清二楚；第二、解決是對市場變化的敏感度問題。這兩個問題解決了，那么企業(yè)經(jīng)營脈絡(luò)就變的極其清楚，賦予了企業(yè)自適應(yīng)經(jīng)營管理的能力，讓經(jīng)營結(jié)果變得清晰起來。要實現(xiàn)裝企阿米巴經(jīng)營要明白傳統(tǒng)家裝公司的兩個鏈條，第一個服務(wù)鏈，即按服務(wù)客戶的先后順序排序，市場部——設(shè)計部——工程部，而其他諸如、材料、財務(wù)、人力行政等部門都是支持部門，不和客戶直接發(fā)生關(guān)系。第二個鏈條。裝企的價值鏈條，首先我們要明白哪個部門是企業(yè)利潤來源的主體，也就是哪個部門是利潤的來源地，其實這個確定的方法就是哪個部分負責(zé)簽單，則這個部分就是利潤的主體。傳統(tǒng)家裝公司價值鏈條上，設(shè)計部門就是利潤的主體，我們稱之為“利潤中心”。而市場渠道部分只負責(zé)引流集客，那么他們負責(zé)的是到店成本，但是從產(chǎn)品角度上講，這部分其實是不計入產(chǎn)品成本的，是營銷推廣費用支出，因此市場部分是“費用中心”。而后端的行政、財務(wù)支出部分，發(fā)生的本部門支出，也是不計入產(chǎn)品成本的，因此也是“費用中心”。而材料、工程部，既有部門的費用支出，也關(guān)系到材料用量、人工費合理支出等工作，而這些都和產(chǎn)品成本有關(guān)，因此我們稱其為“成本中心”。明白了家裝公司兩個鏈條的特性及各部門的屬性，那么關(guān)鍵的管理重點，或者KPI考核重點也就非常清楚了。

??通過服務(wù)鏈對各部門的責(zé)任的劃分，就能清楚的知道，各部門需要做的工作，在結(jié)合價值鏈條關(guān)系，我們就可以清楚的知道傳統(tǒng)家裝公司阿米巴經(jīng)營主體的核算方向，說的更簡單一點就是設(shè)計部要向市場部門購買客源，向其他部門購買服務(wù)，這樣部門之間的交易關(guān)系就建立起來，形成了最小核算單位，每個最小核算單元都有自己的經(jīng)營目標(biāo)。這就是阿米巴經(jīng)營的實質(zhì)。因此我們就能設(shè)定各部門的核算關(guān)系。

??第一、作為利潤中心的設(shè)計部，直接可以看做是企業(yè)核算的中心，內(nèi)部我們就需要細分每一個具體到人的核算體系，將他們的簽單額，及給公司貢獻的毛利潤計算出來，每人因分擔(dān)的集客、引流成本、及除了市場渠道部門外的公司固定費用、及變動費用，稅金，最終給公司賺取的凈利潤，就能清晰的知道每個人貢獻的金額，個人的貢獻度一目了然，并且隨時知道部門和個人的經(jīng)營狀況。

??外部而作為阿米巴經(jīng)營和其他部門的核算指標(biāo)，對市場渠道部門，可以采用簽單提點模式和每單多少錢形式，本人考慮過認為簽單后提點模式是最佳的核算方式，現(xiàn)階段本人建議12%是比較合適的一個核算指標(biāo)。而其他部門我們可以通過簽單固定提成，購買服務(wù)。記住最終利潤，設(shè)計部經(jīng)營者一定要有利潤分紅，建議20%比較合適。

??在這里作為利潤中心的設(shè)計部們，工作的重點是平衡優(yōu)惠、銷量及產(chǎn)品毛利率之間的關(guān)系，既保證簽單率，又要保證簽單毛利率，只有這樣才能夠真正的實現(xiàn)阿米巴經(jīng)營。要實現(xiàn)這個目標(biāo)，過程管控是最為重要的，而實現(xiàn)過程管控的核心就是，即時的毛利率計算能力，在半包公司這個非常容易，但是整裝或者套餐公司就比價困難，這需要公司產(chǎn)品核算能力和財務(wù)管理能力?，F(xiàn)在這已經(jīng)不算困難了，市面上有信息系統(tǒng)已經(jīng)解決。

??第二、渠道市場部門做為費用中心，通過內(nèi)部核算，向設(shè)計部出售客源獲取收入自負盈虧，成員的工資和提成及其他推廣費用由自己解決。剩余部分做為部門利潤，由部門經(jīng)營者參與分紅，而以簽單后提點獲取收入，就決定部門必須保證客源質(zhì)量，深度參與對客戶的服務(wù)。而對每一個進行核算，就將所有人員的利潤貢獻一清二楚。（見圖三）

??第三、工程部門作為成本中心，現(xiàn)階段對工程部的核算，分成兩部分，一、成本部分，即就是要不斷優(yōu)選工隊，改變施工組織管理模式、采用新技術(shù)，提高施工效率，降低施工成本。二、費用部分，即通過提高效率減少支出，獲得出售施工服務(wù)收入，實現(xiàn)最終經(jīng)營結(jié)果。

??第四、材料部作為另一個成本中心，現(xiàn)階段就是要優(yōu)化供應(yīng)鏈，降低采購成本，減少材料損耗，同時節(jié)約部門費用。將以上作為指標(biāo)作為標(biāo)準(zhǔn)，出售服務(wù)獲取收益，實現(xiàn)自負盈虧。（來源：深度家居企業(yè)研究）

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